DR JOANNA HEIDTMAN SKUTECZNA PRACA Z GRUPĄ TRENERA I KONSULTANTA
Szkolenie, konsultacja, facylitacja, program rozwojowy. Trener może w swojej pracy wchodzić w różne role. Zawsze jednak pracuje z ludźmi, z zespołami, dlatego tak ważna jest dla niego znajomość wiedzy o dynamice grupowej. Jak ją wykorzystywać? Czy są branże lub zawody, w których szkolenia w grupie nie są wskazane? Jak wyglądają fazy pracy w grupie szkoleniowej, która pracuje ze sobą dłużej? Czy dla procesu uczenia się korzystniejsza jest różnorodność w grupie? Czy warto poświęcać czas na integrację grupy? Jak pracować z grupami „trudymi”? O tym wszystkim opowiada psycholog dr Joanna Heidtman – renomowany konsultant, trener i coach ze Szkoły Trenerów Uniwersytetu SWPS.
Czy konsultant i trener to to samo? Kiedy jest Pani bardziej konsultantem, a kiedy staje się trenerem?
dr Joanna Heidtman: W swojej pracy noszę różne „kapelusze”: wykładowcy, trenera, mentora, konsultanta. Rozpoczynałam pracę jako trener. Przekazywałam wiedzę i kształtowałam umiejętności zwłaszcza na szkoleniach w małych grupach, w których można było przeprowadzić warsztaty, np. umiejętności komunikacyjnych, zarządzania zespołem, umiejętności liderskich.
Trener zajmuje się tym, co jest określone w celach i temacie szkolenia. Musi przeprowadzić je jak najlepiej, wykorzystując swoje umiejętności interpersonalne, rozumienia i kształtowania dynamiki grupowej, a także mądrego zastosowania jej do celów edukacyjnych i rozwojowych. Musi mieć zestaw technik i ćwiczeń, które będą pomocne w przekazywaniu wiedzy i prowokowaniu doświadczenia, przez które ludzie rozwijają się i uczą. Musi umieć pracować zgodnie z cyklem Kolba (cyklem uczenia się dorosłych), aby upewnić się, że ci, którzy uczestniczą w zajęciach, przeszli przez etap działania, refleksji i dobrze przygotowali się do zastosowania swojego doświadczenia oraz wiedzy w codziennej praktyce. Kiedy prowadzę zajęcia, jestem trenerem – najlepszym jakim potrafię, choć zdaję sobie sprawę z tego, że są tacy, którzy są w tej roli prawdziwymi mistrzami. W niektórych, dojrzałych grupach liderów pełnię bardziej rolę facylitatora – moderuję proces grupowy, otwieram tematy i prowokuję myślenie, ale nie narzucam pełnego przebiegu spotkania, a często nawet agenda jest bardziej swobodna. Natomiast praca konsultanta to zupełnie inny obszar.
Od 15 lat pracuję jako Business Doctor. Tak nazwaliśmy się (www.businessdoctors.pl) wraz z moim wspólnikiem Piotrem Piaseckim, kiedy zaczęliśmy pomagać naszym klientom (firmom, instytucjom, zespołom) w rozwiązywaniu przeróżnych problemów. Trochę jak doktorzy, którzy pojawiają się, kiedy pacjent odczuwa jakąś poważną dolegliwość lub dyskomfort. Wtedy, tak jak u pacjenta, najważniejsza jest diagnoza. Trener może przyjąć „zamówienie” na szkolenie „X”. Konsultant musi zadać mnóstwo pytań i wykonać sporo pracy zanim będzie wiedział, co powinno być zrobione i zaproponuje klientowi działania. Współpracuje z klientem dłużej i bliżej. Musi pozyskać jego szczerość i zaufanie, inaczej nie będzie mógł być pomocny. Jako konsultant muszę być bardzo powściągliwa z hipotezami, badać, sprawdzać, a dopiero potem rekomendować, zalecać czy zachęcać. Proszę pamiętać, że często pacjent (to znaczy firma) przychodzi z kłopotem „X”, a dopiero po konsultacji i diagnozie okazuje się, że problem jest gdzie indziej. I czasem wcale firma nie chce tego przyjąć do wiadomości.
Czy taki sam rezultat może przynieść zarówno jednorazowe szkolenie, jak i wieloetapowy program rozwojowy? Jeśli nie, jakie są między nimi różnice ze względu na efektywność procesu?
To ciekawe pytanie. Nie można negować wartości jednorazowych działań szkoleniowych. Współczesny „pracownik wiedzy”, jak piszemy o tym w naszej książce „Sensotwórczość”, często potrzebuje wiedzy i umiejętności na bieżąco (reguła „just-in-time”), kiedy napotyka konkretny problem, mierzy się z jakimś wyzwaniem. Wtedy chce mieć coś w rodzaju „take ninety” (określenie bodajże prowadzone dawno temu przez „House of Skills”), czyli krótkiego szkolenia, które da mu narzędzia i podpowiedzi.
Ale jest też druga strona: rozwój i zmiana. Zwłaszcza jeśli chodzi o liderów i menedżerów. Tam wiele zależy od postawy, nastawienia, przekonań, nawyków mentalnych, otwartości, autentyczności, odwagi czy konstruktywnego wywierania wpływu i rozwiązywania konfliktów, czego nie można się nauczyć w jeden dzień. Do tego potrzebny jest proces. Jeśli możliwe, odbywający się w tej samej (niewielkiej) grupie, w której członkowie mogą zbudować odpowiednią otwartość, zaufanie, odegrać dogodne dla siebie role grupowe.
Czy to potrzebne? Owszem. Grupa jest wspaniałym wehikułem uczenia się. Ale nie powstaje w ciągu jednego dnia. Ukułam na własne potrzeby sformułowanie: „efekt trzeciego spotkania”. Wtedy właśnie w grupie zaczynają pracować różne elementy, pojawia się m.in. nieufność, opory, nowy materiał w zderzeniu ze „starymi” przekonaniami budzi dysonanse czy konflikty. Nowe i stare zaczyna się integrować, „ja” i „grupa” zaczyna współistnieć, rozwój i dojrzałość nie pozostają ze sobą w opozycji. Potem każdy następny warsztat, każde następne doświadczenie przynosi głębokie zmiany. Tak m.in. pracujemy w Akademii Psychologii Przywództwa i takie Programy Rozwoju Liderów projektujemy jako Business Doctors. W procesie ukryta jest prawdziwa zmiana.
Czy jeśli grupa szkoleniowa pracuje ze sobą dłużej, to następują jakieś fazy jej pracy? Jak zazwyczaj wygląda związana z tym dynamika grupowa?
Generalnie, można zaobserwować fazy, jakie opisał w swoim modelu Bruce Tuckmann. „Forming” czy formowanie, czyli faza rozpoznawania „kogo tu mamy”, ale w której nikt jeszcze nie odsłania się, a generalnie panuje grzeczność i społeczna gra w konwenanse. Jeśli dać grupie szansę, zaczyna się druga faza – „storming”, czyli burze, ścieranie się i konflikty. One muszą się pojawić, żeby powstały autentyczne relacje. Takie ścieranie się jest trudne, ale konieczne. W następnej fazie mamy już „norming”, czyli „ułożenie się”, po swojemu, ale autentycznie, co tu się robi, czego nie robi, co jest ok, a co nie, powstają zasady i normy, choćby niepisane (te niepisane są często najważniejsze). Potem grupa sama się ich trzyma, bo one stanowią o jej specyfice i spójności.
I w końcu faza nazwana przez Tuckmana „performing”, czyli moment, kiedy grupa już pracuje, działa zgodnie z celami, jakie sobie wyznaczy, lub które zakontraktowała z trenerem. To nie znaczy, że nie będzie już żadnych napięć i konfliktów, ale wtedy wiemy, że będą konstruktywnie wykorzystane i że grupa sama sobie z nimi poradzi.
Czy ludzie lepiej uczą się w grupie czy indywidualnie?
Tu oczywiście odpowiem jak psycholog – to zależy. Od tego kto i czego? Britt Andreatta, którą bardzo sobie cenię jako naukowca i popularyzatorkę neuronauki w edukacji i biznesie, w swojej książce „Wired to Connect” pokazuje, że nasz mózg rozwija się i uczy w grupie. Nie da się zagrać symfonii w pojedynkę. I nie da się doświadczyć emocji, interakcji, odmienności w pojedynkę czy nawet w tandemie, np. z coachem. Kiedy obserwuję grupy w Programach Rozwoju Liderów, jedną z cenniejszych wartości jest umiejętność postrzegania, interakcja, zaufanie, motywowanie i przestrzeń do eksperymentowania, jakie daje grupa. Na koniec także wsparcie, kiedy każdy z uczestników programu aplikuje zdobyte umiejętności w pracy ze swoimi podwładnymi, w organizacji.
Czy są branże lub zawody, w których szkolenia w grupie nie są wskazane?
Nie wiem, czy nie wskazane, ale na pewno trudne, lub rzeczywiście mało skuteczne. Mam na myśli takie zawody, w których „nie wiedzieć” i ujawnić to przed kolegami jest nie do pomyślenia. Mam podobne doświadczenie z ordynatorami w szpitalach. Gdyby możliwa była dłuższa współpraca, która obejmowałaby mieszane formy spotkań (indywidualne i grupowe), być może efekty byłyby lepsze. Natomiast tam, gdzie ludzie są „ćwiczeni”, by wiedzieć, a zbierają się np. na konsylium, by wymienić się tym, co kto wie (a nie czego nie wie), będzie nam trudno. Szkolenie czy uczenie się ogólnie rzecz biorąc wychodzi z postawy „Nie wiem” (i chcę się nauczyć/dowiedzieć), a w niektórych grupach jest nie do pomyślenia, by powiedzieć „Nie wiem”.
Jak pracować z grupami „trudymi” – stawiającymi opór, w których trudno jest uruchomić proces grupowy?
Pamiętajmy, że grupa nie jest prostą sumą jednostek, ale z nich powstaje. To nie oznacza „trudności”, tylko odmienność. Dla dobrego trenera będzie jasne, że inaczej będzie pracował z grupą, w której przeważają jednostki ekstrawertyczne, potrzebujące akcji, skierowane „na zewnątrz”, potrzebujące przestrzeni na własną ekspresję, a inaczej z grupą, która stworzy bardziej introwertyczną „kulturę grupy” i będzie wymagała przestrzeni na refleksję, ciszy, wolniejszego tempa pracy. Kolejną istotną sprawą będzie motywacja. Jeśli grupa formułowana jest „na siłę” (bo tak trzeba, bo kazali itp.), na pewno pierwsze godziny lub dni będą trudne. Tak naprawdę dla wszystkich – trener będzie musiał wykazać dużo cierpliwości, pomieścić w sobie opór grupy i jednostek, zastosować aikido zamiast zapasów (w sztuce walki aikido nie stawia się oporu przeciwnikowi, ale przejmuje jego energię ataku, by wykorzystać ją do jego pokonania), a z kolei uczestnicy będą zmagali się z emocjami złości, wzajemnego braku zaufania. A ostatecznie jest tak, że każdy z nas woli czuć się dobrze (także w grupie) niż źle.
Czy dla procesu uczenia się korzystniejsza jest różnorodność w grupie czy podobieństwo, czy jest lepiej, kiedy uczestnicy znają się wcześniej? I jak to jest z integracją grupy – warto na szkoleniu inwestować na nią czas?
Dla procesu uczenia się na pewno ważna i wartościowa jest różnorodność. Ale ona jest też trudniejsza – do zarządzenia przez trenera i do mądrego wykorzystania przez uczestników w grupie. Wie pani, kiedy jest najkorzystniej? Kiedy mamy różnorodność osobowości, doświadczeń, ale jednorodność norm i wartości. To dlatego korzystamy z procesu grupowego, bo podczas niego następuje „norming”, czyli moment, w którym grupa stwarza i przyjmuje swoje własne normy. Wtedy niejako grupa kształtuje się i „zamyka” – bo normy są specyficzne właśnie dla tej grupy, powodują jej unifikację, a zarazem odróżniają ją od wszystkich innych grup.
dr Joanna Heidtman – psycholog i socjolog. Pracuje jako konsultant, trener i coach. Wykładowca akademicki na Uniwersytecie SWPS oraz na studiach MBA Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Wiedzę i doświadczenie zdobywała m.in. w University of South Carolina i Cornell University w USA. W Pracowni Procesów Grupowych na Uniwersytecie Jagiellońskim prowadziła badania dotyczące konfliktów i dynamiki grupowej. Obecnie współzarządzająca w firmie doradczej Heidtman & Piasecki www.businessdoctors.pl.
Rozmawiała: Marta Januszkiewicz
