Przepiękna zmiana
Dzięki SWPS i Szkole Trenerów rozpoczęła się przepiękna zmiana w moim życiu zawodowym. |
Ania
Dzięki SWPS i Szkole Trenerów rozpoczęła się przepiękna zmiana w moim życiu zawodowym. |
Ania
Bardzo dziękuję Szkole i Pani Paulinie za dobrze wykorzystany czas i pieniądze. Jestem zachwycona profesjonalizmem wykładowców, ich ogromną wiedzą, pomocą nawet w czasie poza zajęciami. Na rynku wybór jest duży ale zdecydowanie polecić można jedynie Szkołę Trenerów Uniwersytetu SWPS.:) |
Anna Skłodowska
Świetni trenerzy, merytoryka i ludzie, to wszystko spowodowało, że Szkoła Trenerów ma specjalne miejsce w moim sercu <3 Życzę sobie i wszystkim, aby spotykać tylko takie osoby na swojej drodze, dlatego mam ogromną nadzieję, że jeszcze nie raz się spotkamy!
Na szczęście to zależy od nas, więc… Dziękuję za ten super czas, a teraz trzeba wykorzystać wiedzę w praktyce!
Pozdrawiam wszystkich <3
Adrian Gorzka
Jeśli zastanawiacie, czy to studia tylko dla tych co chcą robić szkolenia, to już wyprowadzam Was z błędu: to nauka patrzenia na innych, słuchania ich z uwagą i ciekawością, to nauka dbania o komfort drugiego człowieka i całej grupy, tak by wszyscy czuli się w niej ważni, docenieni, zauważeni. To niezwykle 100h pełne takich historii z życia grup, które dostarczają śmiechu, wzruszeń ale przede wszystkim skłaniają do pochylenia się nad tym jacy jesteśmy względem drugiego człowieka, czy dajemy mu należytą uwagę, szacunek, empatię. Nauka, która przydaje się nie tylko na sali szkoleniowej, ale każdego dnia w korpo pracy, czy każdej innej gdy pracuje się z ludźmi a nie w pojedynkę. Do tego grono takich wykładowców, o których ja na swoich wcześniejszych studiach i w liceum zawsze marzyłam – uważnych, inspirujących, ciepłych, dowcipnych i inteligentnych(m.in: Rafał Żak & Joanna Heidtman & Sławek Prusakowski & Paulina Sobiczewska). A w prezencie poznanie takiej grupy, że z tego czasu mogą być tylko dobre wspomnienia wdzięczność wielka
Można powiedzieć, że to tylko „papierek” i formalność ale bardzo miło jest dostać dyplom w standardowej formie a nie tylko cyfrowej. Cudownie też było znowu spotkać się ze wszystkimi trenerami
Yeeeaahh! Bardzo dziękuję za tę wspaniałą przygodę i niesamowitą ilość narzędzi, umiejętności, wspaniałych nauczycieli i świetną atmosferę! Aż łezka się w oku kręci że to już koniec tej przygody. Ale za to rozpoczyna się kolejna – już trenerska!
Pozdrowienia dla Pauliny!
Już za Wami tęsknię ale coś czuję że jeszcze u Was będę gościł!:-)
Kamil Pawłowski
Uczestnik V edycji
W miniony weekend uczestnicy i uczestniczki V edycji Programu Dyplomowego stanęli przed ostatnim wyzwaniem do uzyskania Dyplomu Szkoły Trenerów Uniwersytetu SWPS – prezentacji dyplomowej, która jest podsumowaniem nabytej wiedzy i umiejętności zdobytych podczas warsztatów Z dumą możemy powiedzieć, że dzięki ciężkiej, ale zarazem przyjemnej pracy naszą Szkołę Trenerów opuszczają ambitne i bardzo ciekawe osobowości… jako kompetentni trenerzy |
W Szkole Trenerów jesteśmy dla Was, ale także dzięki wyjątkowości każdego z Was, Wy sami jesteście inspiracją dla siebie nawzajem.
W V edycji jeden z uczestników na prośbę grupy zorganizował warsztat zapoznawczy z metodą LEGO Serious Play, który pozwolił poprzez zabawę przyjrzeć się głębiej pracy trenerskiej i odpowiedzieć sobie na pytania m.in:
– jakie cechy lub umiejętności wyróżniają dobrego trenera,
– co w pracy trenera z naszej perspektywy jest wyjątkowego,
– jaką cechę w nas samych uważamy za pomocną w pracy trenerskiej.
„Praca z klockami LEGO wyzwoliła drzemiącą w nas kreatywność, a także skłoniła do refleksji jak dużo możemy odkryć, gdy damy się ponieść naszym rękom, a nie głowie” ~ Karolina Długołęcka, koordynatorka #SzkołyTrenerówSWPS
Zwieńczeniem warsztatów było wspólne budowanie modelu „trenera marzeń”
Jestem pod dużym wrażeniem profesjonalizmu prowadzącego i jego podejścia do uczestników.
Uczestnik V edycji
Zdecydowanie pozwala spojrzeć na proces grupowy z innej, nowej perspektywy.
Uczestniczka V edycji
Jestem pod ogromnym wrażeniem podejścia i budowania poczucia bezpieczeństwa grupy Prowadzącej zajęcia.
Uczestnik V edycji
Bardzo wartościowe szkolenie! Dwa dni bardzo intensywnej pracy, treści i wiedzy:-) dziękuję i pozdrawiam.
Uczestniczka V edycji
Ciekawe i inspirujące szkolenie.
Uczestniczka V edycji
Zaczęło się od poszukiwań Szkoły Trenerów. Po kilku szkoleniach pod tytułem Train the Trainer szukałem czegoś konkretnego, programu który będzie miał w sobie dawkę wiedzy ale również ogromną część praktyczną – gdzie będę mógł zweryfikować dotychczasowe doświadczenie z pomocą innych uczestników/prowadzących w naprawdę sprzyjającej atmosferze, otwartości i szczerości. Jak się okazało nawet 450km dojazdu nie było przeszkodą. Szkoła Trenerów SWPS to strzał w 10! Obecnie prowadzę szkolenia, tworze programy szkoleniowe i czuje się pewnie w tym co robię. Prowadzenie szkoleń to nie szarlataństwo i serwowanie ludziom dziwnych niesprawdzonych teorii – tylko zweryfikowana (EBT) rzetelna dawka przydatnej wiedzy, przekazana w sprzyjających dla uczestnika warunkach – takie stwierdzenia zabieram ze sobą na ścieżkę trenerską!
Adam Mikołajewski
Poleciłabym ten warsztat osobom, które niewiele jeszcze wiedzą – tu wszystko było uporządkowane, wiedza konkretna.
Uczestniczka V edycji
Wspaniałe zajęcia ! Prowadząca pełna empatii, spokoju, super profesjonalna i bardzo merytoryczna (przytaczanie pełnych tytułów książek i autorów z pamięci – wow). Świetny kontakt z uczestnikami, trenerka która buduje autorytet wiedzą, dojrzałością, swoją klasą. Bardzo dobry pomysł z relaksacją na koniec 😉 Dziękuje bardzo za zajęcia!
Uczestnik V edycji
Najogólniej, trener wewnętrzny dba o rozwój kompetencji pracowników firmy, w jakiej jest zatrudniony. Jego obowiązki obejmują szereg działań, takich jak badanie potrzeb szkoleniowych, przygotowywanie programów wdrożeniowych, badanie efektywności szkoleń. Trenerzy zewnętrzni często specjalizują się w konkretnych zagadnieniach.
Trener wewnętrzny, z racji bycia częścią organizacji, powinien poza posiadaniem typowej wiedzy trenerskiej rozumieć, jak działa organizacja, jak wpływają na siebie i komunikują się poszczególne szczeble zarządzania, jakie są słabe, a jakie silne strony organizacji, która go zatrudnia. Dlatego, moim zdaniem, przydatna dla osoby na tym stanowisku jest wiedza z zakresu zarządzania.
Czy każdy może być trenerem wewnętrznym? Tak. Czy każdy będzie tak samo efektywny? Na pewno nie. Zapytałbym raczej, co poza kompetencjami będzie decydować o sukcesie konkretnej osoby na tym stanowisku. Z poziomu postaw – zaangażowanie w pracę, motywacja, chęć własnego rozwoju, asertywność. Również zrozumienie, że ludzie chcą się uczyć, ale to nie oznacza, że chcą być uczeni. Uważność, by nie pouczać i budować motywację ludzi, z którymi się pracuje.
Czyli przyjmowanie postawy wspierania innych przez dostrzeganie zmian, motywowanie, zrozumienie, że dokonują oni zmian w różnym tempie.
Gdyby miał Pan wskazać 3 główne wyzwania, jakie stawia przed szkoleniowcem praca z uczestnikami z własnej organizacji, to co by to było?
W moim odczuciu trener wewnętrzny powinien potrafić posługiwać się także innymi narzędziami rozwojowymi, poza typowo trenerskimi.
Przez typowe szkolenia wpływamy na poziom kompetencji, czyli wiedzy i umiejętności. Tam, gdzie wyzwaniem są postawy i przekonania pracowników i menedżerów, przydatne, a czasami niezbędne, są kompetencje coachingowe trenera wewnętrznego. Zatem – efektywny trener wewnętrzny powinien też być coachem i potrafić przeprowadzić sesje indywidualne, grupowe i zespołowe. W niektórych organizacjach istotne będą podstawowe kompetencje mediacyjne, umiejętność rozróżnienia i zrozumienia różnego typu konfliktów i pomoc menedżerom w zarządzaniu nimi. Bądź przynajmniej świadomość, że
próba naprawy sytuacji konfliktowej przez szkolenie będzie nieskuteczna i przyniesie więcej emocji i szkód niż zmiany.
W dojrzałych organizacjach, ważne dla firmy byłoby, by trener wewnętrzny rozumiał czym jest mentoring i mógł pomóc w organizacji procesów mentoringowych. Różnica między rolą trenera zewnętrznego i wewnętrznego to jak różnica między szybką randką i długim związkiem. Z czasem o sukcesie będzie decydować zaufanie pracowników do trenera, spójność deklaracji i podejmowanych działań, postawy wspierania, a nie tylko uczenia.
Czy można się przygotować (wyszkolić) do tych wyzwań? Czy są konkretne umiejętności, które można nabyć, by np. łatwiej komunikować się z osobami na różnych szczeblach firmy?
Jakie kompetencje powinien rozwijać trener na początku, będzie w dużym stopniu zależne od charakteru firmy, jaka go zatrudnia. W moim odczuciu absolutnie kluczowa jest współpraca z menedżerami firmy, w której jest
zatrudniony trener wewnętrzny. Oznacza to powiązanie celów biznesowych ze szkoleniowymi, angażowanie menedżerów w ocenę efektywności procesów rozwojowych, obustronną informację zwrotną, regularne spotkania menedżerów i trenera.
Czy są jeszcze jakieś metody, by zwiększyć swoją skuteczność jako trener wewnętrzny i jednocześnie zmniejszyć swoje obciążenie w tej roli?
Jak zmniejszyć obciążenia, a jednocześnie być bardziej efektywnym? Dawać kierownikom wędkę, a nie rybę. Pokazywać, na czym polega np. mentoring, coaching czy mediacje w miejscu pracy. Zakontraktować np. wspólne spotkania i pracę w grupie menedżer, pracownik, trener, by pokazać, na czym polega informacja zwrotna i dać feedback szefom, którzy mają z tym kłopot. Umówić się na branie udziału w niektórych meetingach, by mieć więcej wiedzy o tym, co się dzieje w firmie. Prezentować wyniki swojej pracy na różnych szczeblach zarządzania.
Inicjować, we współpracy z HR, korzystanie z narzędzi diagnostycznych, np. oceny 360 stopni. Uczyć pracowników z potencjałem podstawowych kompetencji trenerskich, by wspierali proces rozwoju kolegów.
Roman Cieśla – Od 12 lat prowadzi szkolenia warsztatowe związane z kompetencjami menedżerskimi (zarządzanie zespołem, rozwój umiejętności kierowniczych, rozwiązywanie konfliktów, rekrutacja i wdrożenie, psychologia zarządzania) oraz handlowe (techniki sprzedaży, sprzedaż perswazyjna, zarządzanie własną sprzedażą, referencje w sprzedaży). Prowadzi projekty coachingowe z kadrą menedżerską, zajęcia w ramach kursu Train the Trainer w Akademii Bliżej, a także zajęcia dla coachów przygotowujące do certyfikacji VCC.
Jesteście Państwo związani z Brian Tracy International – prestiżową organizacją szkoleniową i doradczą. Jej założyciel, Brian Tracy, to światowej sławy autor bestsellerów z dziedziny rozwoju osobistego i psychologii sukcesu. Czym się wyróżnia wasze podejście do szkolenia ludzi w biznesie?
Patrycja Korpacka-Błaszczuk: Jako dyrektorzy merytoryczni Brian Tracy Polska i trenerzy Brian Tracy International staramy się nieustannie odbudowywać takie cenne wartości w biznesie, jak: zaufanie, zaangażowanie, współpraca, akceptacja i ukierunkowanie na przyszłość. Głównym nurtem działalności BTI jest indywidualne podejście do klienta oraz projektowanie działań składających się na jeden system wspierający strategię firmy bądź klienta indywidualnego. BTI posługuje się sprawdzonymi narzędziami i latami zdobywanymi doświadczeniami, po to, by pomagać naszym klientom zmieniać ich życie zawodowe i prywatne na lepsze.
Z kolei nasze motto trenerskie brzmi: „Po pierwsze człowiek”, a pod tym kryje się wiele ważnych aspektów, na których się skupiamy, jak jego potrzeby, cele, oczekiwania.
Mariusz Błaszczuk: Nigdy nie prowadzimy sztampowych szkoleń, każde jest inne, uszyte na miarę, dostosowane do potrzeb klienta. Swoją pracę poprzedzamy szczegółową analizą potrzeb, ponieważ tylko dzięki temu jesteśmy w stanie wejść w głąb firmy, poznać jej mocne strony i obszary do poprawy, tak, by później, podczas warsztatu, móc wypracować najlepsze i najskuteczniejsze metody, które będą mogły „uzdrowić” organizację czy indywidualnego klienta.
Co stanowi o tym, że szkolenie jest dobre i efektywne? Czego wymaga od trenera?
MB: Dla wielu praca trenera wydaje się łatwą, miłą i przyjemną profesją. Nieustanne spotkania z ludźmi, podróże, piękne hotele, brak stagnacji, zadowoleni uczestnicy, a na koniec dnia oklaski. To wszystko prawda, jednak w dzisiejszych czasach, gdy konkurencja na rynku jest duża, a poziom światłości i wymagań klientów jeszcze większy, aby dotrzeć i spełnić oczekiwania uczestników, skuteczny trener musi dbać o swój nieustanny rozwój i zaangażowanie.
Aby szkolenie było efektywne dla każdego odbiorcy, dobry trener powinien być o krok przed uczestnikiem. A to wymaga pracy, ciągłego poszukiwania nowych metod, technik i narzędzi. Szkolenie jest formą rozwoju, podczas której uczestnicy (i trener) czerpią z doświadczeń pozostałych osób, jednak, by ludzie chętnie kontynuowali naukę w przyszłości, muszą mieć poczucie, że poprzedni warsztat ich czegoś nauczył, a opuszczając salę szkoleniową otrzymali coś wartościowego.
Aby dotrzeć do każdego z uczestników i utrzymać ciągłą koncentrację na treści szkolenia, warto znać i stosować narzędzia i techniki trenerskie, które są skuteczne w XXI wieku.
PK-B: W pracy trenera na pewno bardzo pomocne są psychologiczne umiejętności, dzięki którym znacznie łatwiej dotrzeć do uczestników. Oczywiście nie każdy je posiada w takim samym stopniu, ale dzięki ciągłemu dokształcaniu się można je wypracować. Dodatkowo, dobry trener oprócz szeregu technik trenerskich stawia na znajomość takich metod, jak znajomość typu osobowości danego uczestnika czy obserwację mowy ciała. To dodatkowe czynniki, które wpływają na efektywność szkolenia.
Zdarza się, jak w każdej branży, że wiele osób szkoli właściwie z przypadku. Są trenerzy, którzy stosują przestarzałe metody, które działały w latach 80. czy 90. Stąd też różny poziom skuteczności szkoleń i satysfakcji klientów, a, co za tym idzie, różne nastawienie uczestników do tego rodzaju warsztatów.
W ostatnich latach gama metod i narzędzi szkoleniowych znacząco się rozszerzyła. Gry szkoleniowe, zadania warsztatowe, eksperymenty itp. Czy kluczem do udanego, skutecznego szkolenia dla firmy są nowatorskie, oryginalnie ćwiczenia zaprojektowane na potrzeby danej organizacji?
MB: Ucząc na studiach podyplomowych i akademiach trenerskich, zawsze mocno podkreślamy olbrzymią wartość i znaczenie posiadania autorskich ćwiczeń, metod i narzędzi. Tylko dzięki nim mamy absolutną pewność, że nie spotkamy się jako trenerzy z niekomfortową sytuacją, w której np. grupa zna dane ćwiczenie z innego szkolenia albo ktoś oskarży nas o plagiat. Takie przypadki zdarzają się zwłaszcza początkującym szkoleniowcom lub osobom, wykonującym swoją pracę bez pasji. Jeśli w takiej sytuacji nie mamy przygotowanego tzw. planu B, to jesteśmy narażeni na utratę autorytetu, tym samym obniżając poziom satysfakcji i zaangażowania uczestników. To jeden z powodów, dlaczego jedni trenerzy radzą sobie lepiej na rynku trenerskim, a inni słabiej.
PK-B: Jeśli nie posiadamy w swoim portfolio autorskich ćwiczeń, programów, narzędzi, obniża się także nasza trenerska wartość na rynku. Im więcej własnych metod, narzędzi i ćwiczeń, tym więcej zleceń. Powielanie schematów na szkoleniach jest przez klientów odbierane po prostu jako mało ciekawe i zdecydowanie chętniej biorą oni udział w szkoleniach szytych na miarę. O sposobach tworzenia, dopasowania narzędzi do grupy, branży, wieku itp., szerzej mówimy podczas zajęć w Szkole Trenerów Uniwersytetu SWPS.
Trening to nie tylko techniki, lecz także wpływanie na atmosferę w grupie szkoleniowej. Stosowanie icebreakerów i energizerów ma tu dużą rolę? Czym one dokładnie są?
MB: Z pozoru rola icebreakerów i energizerów może wydawać się banalna, ale nic bardziej mylnego.
PK-B: To prawda. Takie przekonanie zdarza się czasami w grupach bardzo zamkniętych bądź w przypadku uczestników, którzy nie brali dotychczas udziału w szkoleniach miękkich i nie wiedzą czego na takim warsztacie mogą się spodziewać.
Niekiedy icebreakery na początku szkolenia budzą duży opór. Spowodowane jest to najczęściej błędem trenera, a konkretnie niedokładnym przedstawieniem celu zadania, bądź nieodpowiednim dopasowaniem icebreakera do grupy.
MB: Lodołamacze mają dodatni wpływ na efektywność szkolenia, ponieważ m.in. ułatwiają uczestnikowi zapoznanie się z grupą, trenerem, a także umożliwiają uczestnikom przedstawienie swoich konkretnych potrzeb. W przypadku zadań grupowych uczestnicy chętniej angażują się w pracę zespołową, a to znacząco wpływa na wymianę doświadczeń i otwartość w grupie. Jeśli nie przełamiemy bariery na początku szkolenia, zwłaszcza w grupie, która zupełnie się nie zna (np. szkolenia otwarte), bądź w firmie, w której są rozproszone zespoły, efektywność szkolenia i satysfakcja uczestników może być niższa, ponieważ ludzie bez „rozgrzewki” niechętnie dzielą się pomysłami i opiniami.
Energizery zaś, to sytuacje i zadania zainicjowane przez trenera, które mają na celu podniesienie energii w grupie. Niekiedy mają zbawienny wpływ na efekty poszkoleniowe.
PK-B: Niezbędne jest oczywiście zachowanie właściwych proporcji. Gdy energizerów jest za dużo, uczestnicy mogą mieć poczucie, że szkolenie jest mało merytoryczne. Z kolei gdy my, jako trenerzy, nieodpowiednio zarządzamy poziomem energii w grupie i nie robimy energizerów – uczestnicy po prostu mogą „zasnąć”, a ci bardziej wytrwali, mogą nie chłonąć w odpowiednim stopniu przekazywanych treści, nawet na najbardziej ciekawym szkoleniu. Jest to najzwyczajniej związane z pracą naszego organizmu i wieloma innymi czynnikami.
Ostatnio na spotkaniu online, które wspólnie prowadziliśmy, nasz gość, Maciej Orłoś, opowiadał o sytuacji, gdy na szkoleniu zasnął sam prowadzący… Więc to również okazja do podniesienia energii trenera! A tak zupełnie poważnie – z energizerami i icebreakerami jest trochę tak, jak z ćwiczeniami na siłowni: stosowane właściwie i w odpowiednich proporcjach mogą zdziałać cuda.
W dobie pandemii wiele szkoleń przeniosło się do internetu. Czy szkolenia „w digitalu” to przyszłość świata szkoleń?
MB: W ostatnim czasie zmiany dotknęły wiele organizacji. Obecna sytuacja postawiła nowe wyzwania również przed instytucjami szkoleniowymi, które często faktycznie przenoszą się do internetu.
Wiemy, jak ważne jest zdobywanie nowych umiejętności oraz doskonalenie tych, jakie mamy. Nie warto zatem, nawet w tak odmiennej sytuacji jak ostatnio, rezygnować z rozwoju, nawet w obliczu nowych, nieznanych nam dotychczas warunków.
PK-B: Dzięki szkoleniom online możemy spotykać się z grupami szkoleniowymi i nadal z ogromną pasją przekazywać zdobytą wiedzę bez wychodzenia z domu – to dla wielu uczestników największy plus tego typu szkoleń. Dodatkowym atutem szkoleń przez internet są kwestie finansowe – wielu właścicieli nie organizuje szkoleń wcale, ponieważ cena szkolenia stacjonarnego jest dla nich po prostu za wysoka. Szkolenia online eliminują wiele kosztów, takich jak: wynajem sali, zakwaterowanie czy wyżywienie uczestników.
MB: Są oczywiście też uczestnicy, którzy wolą szkolenia stacjonarne. Doceniają oni odrobinę większy poziom interakcji z pozostałymi uczestnikami (również rozmowy w kuluarach) oraz wymianę energetyczną. Natomiast to wszystko zależy od indywidualnych preferencji i upodobań. My widzimy wiele zalet obu form kształcenia.
Patrycja Korpacka-Błaszczuk – Dyrektor Merytoryczny Brian Tracy International. Doświadczony certyfikowany trener biznesu, dyplomowany coach, psycholog, wykładowca uczelni wyższych oraz praktyk biznesu. Współautorka książki „Sięgaj dalej” skierowanej do handlowców, trenerów i coachów; autorka publikacji branżowych. Międzynarodowy akredytowany trener Brian Tracy International (Master Class Business Trainer).
Mariusz Błaszczuk –Dyrektor Merytoryczny Brian Tracy Polska, międzynarodowy akredytowany trener biznesu Brian Tracy International, dyplomowany coach, doświadczony handlowiec i menedżer. Autor wielu publikacji branżowych, m.in. w magazynach „World Business Class Magazine”, „As Sprzedaży”, „Szef Sprzedaży”. Twórca licznych autorskich szkoleń z zakresu prowadzenia szkoleń, obsługi klienta, sprzedaży i zarządzania. Wykładowca uczelni wyższych, doradca i praktyk biznesu.
Jak zmienia się rynek pracy dotyczący szkoleń?
dr Paulina Sobiczewska: Przede wszystkim praca trenera aktualnie przeniosła się do internetu. Zobaczymy, jak długo tam pozostanie, ale jest już dziś jest powszechne organizowanie szkoleń i webinarów w formule online – spotkań przeznaczonych dla aż kilkudziesięciu czy kilkuset osób, na tematy, nad którymi wcześniej pracowało się w sali, w małej grupie.
I tak już w dużym stopniu może pozostać. Te formy kształcenia można nagrywać i odtwarzać w dowolnym momencie, online jest także wygodny dla uczestników, bo mogą zdobywać wiedzę gdziekolwiek są, nie muszą włączać kamery i ujawniać, co robią. Ale jednocześnie nie aktywują się na zajęciach, uczą się w sposób bierny, i ze swojej perspektywy jako trener grup i psycholog wiem, że to nie jest optymalna formuła przyswajania wiedzy. Jest też szereg tematów, gdzie forma zdalna nie jest w stanie dostarczyć uczestnikom odpowiednich efektów kształcenia. Cykl warsztatów np. związanych z radzeniem sobie z oporem grupy nie może być w mojej opinii realizowany bez fizycznego kontaktu między uczestnikami, bez analizowania przez prowadzącego werbalnych i niewerbalnych reakcji między nimi i relacji w grupie. Uważam, że to jednak spore nadużycie, że tego typu zajęcia są w dziś prowadzone wyłącznie online.
Jakich umiejętności potrzebuje trener w dobie pandemii?
Ważne w pracy trenera online stały się nowe kompetencje, np. umiejętność zarządzania relacjami w grupie w trybie zdalnym czy bycie dobrym, „przenikającym przez ekran” mówcą w wystąpieniach dla szerokiego grona odbiorców. Z mojej perspektywy jako psychologa i trenera także w formule stacjonarnej w czasie pandemii zmieniło się zapotrzebowanie na kompetencje psychologiczne związane z zarządzaniem emocjami, relacjami, radzeniem sobie z trudnymi sytuacjami, które dziś coraz częściej mają miejsce w sali szkoleniowej czy online. W dużym stopniu jest to związane z pandemią i jej skutkami, a także ze związanym z nią wzrostem lęku, a, co za tym idzie, inną tolerancją i zapotrzebowaniem na bodźce. W ostatnim roku moja praca jako trenera wymagała tylu interwencji związanych właśnie ze strefą radzenia sobie z grupą czy emocjami, ile łącznie zdarzyło się w całej mojej 15-letniej karierze. Jest to duże wyzwanie, zwłaszcza dla kogoś bez odpowiedniego wykształcenia.
Co stanowi o tym, że szkolenie jest dobre i efektywne? Czego wymaga od trenera?
MB: Dla wielu praca trenera wydaje się łatwą, miłą i przyjemną profesją. Nieustanne spotkania z ludźmi, podróże, piękne hotele, brak stagnacji, zadowoleni uczestnicy, a na koniec dnia oklaski. To wszystko prawda, jednak w dzisiejszych czasach, gdy konkurencja na rynku jest duża, a poziom światłości i wymagań klientów jeszcze większy, aby dotrzeć i spełnić oczekiwania uczestników, skuteczny trener musi dbać o swój nieustanny rozwój i zaangażowanie.
Mimo pandemii rynek trenerów ciągle bardzo prężnie się rozwija i jest duże zapotrzebowanie na specjalistów w tej dziedzinie.
Mamy znaczny przyrost liczby trenerów i coachów, w ostatnich latach na pewno na rynku powstała znaczna konkurencja. Również zainteresowanie rozwojem w tym kierunku jest z roku na rok większe. Jeśli chcemy zostać dostrzeżeni, a później zatrudnieni, to z jednej strony musimy mieć konkurencyjny, unikatowy zestaw kompetencji, a z drugiej – być specjalistą merytorycznym. Nie wystarczy już to, co 10–15 lat temu, czyli „smykałka” do zawodu czy posiadanie pewnych predyspozycji osobowościowych. Dzisiaj trzeba mieć rzetelny warsztat, a najłatwiej go potwierdzić dobrym dyplomem – możemy mieć mnóstwo różnej maści certyfikatów potwierdzających nabycie przez nas kompetencji trenerskich, ale nie wszystkie są wartościowe. Konkurencyjny jest z pewnością Dyplom Szkoły Trenerów Uniwersytetu SWPS, za którym stoi 25-letnie doświadczenie i prestiż uniwersytetu.
Czy kluczowa w zawodzie trenera jest wiedza o pracy z grupą?
Droga do zawodu trenera bywa bardzo kręta i część osób pracuje w tym zawodzie, bo tak się ułożyła ich ścieżka – np. byli bardzo dobrymi pracownikami działu sprzedaży i zaczęto ich prosić ich o prowadzenie szkolenia ze sprzedaży dla swoich współpracowników. Nigdy jednak nie kształcili się w kierunku prowadzenia zajęć, dydaktyk, profesjonalnej pracy z grupą. Da się zrobić kilka czy kilkadziesiąt szkoleń pracując z grupą intuicyjnie, aż do pierwszych bolesnych konsekwencji dla uczestników lub siebie samego jako trenera…
Podstawą są kompetencje związane z komunikacją, nawiązywaniem relacji, dalej z przekazywaniem wiedzy, czyli prezentowaniem jej w jasny, logiczny sposób. Później sprawa się coraz bardziej komplikuje, bo okazuje się, że ta komunikacja musi być komunikacją asertywną, angażującą, bo trafiamy na grupy, które nie współpracują już w takim stopniu jak poprzednie albo efekty naszych szkoleń znikają po tygodniu. Że w niektórych grupach szkoleniowych bardzo przydatne są elementy związane ze storytellingiem i to jest sposób na dotarcie do nich, zaś inny rodzaj grup wymaga umiejętności radzenia sobie z jej emocjami, a nawet swoimi własnymi jako trenera. Emocje trenera naturalnie uaktywniają się szczególnie w przypadku interakcji z grupą trudną i powodują, że nie jesteśmy w stanie korzystać z posiadanych kompetencji przekazywania wiedzy, bo nasze emocje wprost nas zalewają i paraliżują. Standard pracy z grupami to jest oczywiście wiedza na temat dynamiki grupy, ról zespołowych, radzenia sobie z oporem czy presją ze strony grupy.
Programy kursów dla trenerów rzadko uwzględniają element wydajności i radzenia sobie trenera z samym sobą, z własną motywacją, np. w trudnych okolicznościach prywatnych, z regenerowaniem energii czy przeciwdziałaniem swojemu wypaleniu zawodowemu. My zaś w Szkole Trenerów kładziemy na to adekwatny nacisk.
Dlaczego Szkoła Trenerów odpowiada na aktualne potrzeby?
Obserwujemy różnorodny, szybko zmieniający się rynek i odpowiadamy na jego konkretne potrzeby, stąd w naszej Szkole Trenerów modułowość. To nasza propozycja dla osób zarówno z doświadczeniem w byciu trenerem, które nie mają potrzeby otrzymania dyplomu na swoim etapie pracy zawodowej, ale które chciałyby rozszerzyć konkretne umiejętności, jak i do osób, które dopiero chciałyby zacząć swoją przygodę w tej profesji. Modułowa koncepcja Szkoły pozwala nam bardzo precyzyjnie celować w dane potrzeby uczestnika, każdy ze słuchaczy może uzupełnić swoje luki kompetencyjne wyborem bardzo sprecyzowanych modułów, które go interesują, lub odbyć pełny Program Dyplomowy. Wiemy, że najlepiej o swoich potrzebach wie sam uczestnik naszej Szkoły i to on w dużym zakresie decyduje o tym, jak wygląda jego kształcenie.
My jako Szkoła mamy zaś wpływ na to, jak wygląda część obowiązkowa do uzyskania Dyplomu, bo wiemy, jakie kompetencje są konieczne do tego, żeby zostać dobrym trenerem. Jak skutecznie uczyć, osiągać długotrwałe efekty, utrzymywać motywację uczestników, a także jak być dobrym trenerem przez długie lata – czyli jak regenerować swoją energię czy jak uniknąć swojego wypalenia zawodowego. Podsumowując, uczestnicy mogą korzystać z tego, co wiemy nie tylko z rynku szkoleniowego, ale też z dziedziny psychologii.
Warto dodać, że naszym głównym drogowskazem jest uczenie w oparciu o założenia, które są potwierdzone empirycznie. Koncepcja Szkoły jest budowana w oparciu o evidence based, a to, co proponujemy w każdej kolejnej edycji Szkoły – sprawdzamy, ewaluujemy i modyfikujemy, dostosowując do aktualnych potrzeb. W naszej Szkole wykładają uznani trenerzy i specjaliści w swoich dziedzinach. To uczenie jak w relacji mistrz–uczeń, nie tylko można nabyć wiedzę z danego zakresu, lecz także uczyć się od trenerów jako modeli. Można zaobserwować, w jaki sposób sobie poradzili z daną sytuacją na zajęciach, co zrobili dobrze, co według nas mogliby poprawić. Każdy z nich pracuje inaczej, mimo bycia ekspertem ma mocne i słabe strony, jakie słuchacze są w stanie wyłapać i ocenić, by wyciągnąć z nich wnioski dla siebie.
Jakie ścieżki kształcenia i profile trenerskie można dla siebie wybrać?
W Szkole Trenerów mamy dziś cztery gotowe ścieżki, które mogą doprowadzić nas do Dyplomu. Osoby, które nie są w tej chwili do końca zdecydowane, w czym chcą się specjalizować i jaki profil trenerski chciałyby ukończyć, zapraszamy na ścieżkę ogólną – trenera grupy. Do tego profilu można dobrać moduły specjalizacyjne i utworzyć własny profil dyplomu – np. zapisać się na trenera grupy, dokupić moduł trener młodzieży i dzięki temu być trenerem grup młodzieżowych. Dla osób, które mają bardziej sprecyzowane plany, przygotowaliśmy ścieżki trener sprzedaży (szkolenie sił sprzedaży) oraz trener wewnętrzny, (pracujący wewnątrz firmy i szkolący jej pracowników) oraz trener w IT (dla trenerów dających dowolne szkolenia dla branży IT) Je również można uzupełniać o interesujące nas moduły z oferty Szkoły. Wszystkie zostaną później wpisane do dyplomu.
Kolejna edycja Szkoły Trenerów rozpoczyna się w ostatni weekend kwietnia, rekrutacja już trwa. Zajęcia obowiązkowe kończą się na przełomie czerwca i lipca, czyli można przyswoić dużo wiedzy w krótkim czasie i otrzymać Dyplom już po 2,5 miesiąca. Edukacja potrwa oczywiście dłużej, jeżeli dobierze się dodatkowe moduły.
Dla kogo jest to oferta, jakie kryteria trzeba spełnić?
Chcemy wszystkim zainteresowanym ułatwiać, a nie utrudniać drogę do dyplomu. Jesteśmy elastyczną Szkołą, która umożliwia, otwiera możliwości, a nie ogranicza. Zapraszamy do niej wszystkich, którzy czują, że chcą pracować jako trener – nie wymagamy wykształcenia wyższego, czy kierunkowego; nauczymy kandydata wszystkiego tego, co powinien wiedzieć, żeby zostać trenerem. Co powinien wiedzieć o grupie, o warsztacie pracy trenerskiej, o zarządzaniu samym sobą w tym zawodzie, o funkcjonowaniu na rynku. Nauczymy też specjalistycznych umiejętności adekwatnych do wybranego profilu. Nie mamy ograniczeń wiekowych, nie ogranicza też background merytoryczny naszych przyszłych uczestników.
Dr Paulina Sobiczewska –psycholog społeczny, dyplomowany trener grupowy i specjalistka w dziedzinie psychoedukacji. Kieruje autorskimi studiami podyplomowymi Praktyczna Psychologia Motywacji realizowanymi od wielu lat w Uniwersytecie SWPS. Prowadzi zajęcia na studiach podyplomowych oraz szkolenia „szyte na miarę”. Jest Dyrektor Programową Szkoły Trenerów Uniwersytetu SWPS.
W ofercie Szkoły Trenerów znajduje się ponad 30 warsztatów o różnym poziomie zaawansowania – zarówno dla początkujących, jak i tych, którzy prowadzą szkolenia od lat. Oferujemy możliwość ukończenia jednego z 6 profili trenerskich, do tego indywidualne mentoringi merytoryczne i superwizje dla doświadczonych szkoleniowców.
Oprócz zaświadczeń o ukończeniu danego kursu można zdobyć Dyplom Trenera Uniwersytetu SWPS oraz Certyfikat Rekomendacji Szkoły Trenerów Uniwersytetu SWPS.
Więcej o programie dyplomowym »
Więcej o modułach szkoleniowych »
Współpracujemy z największymi autorytetami ze środowiska trenerów oraz z doświadczonymi ekspertami z Uniwersytetu SWPS. Bezpośrednie kontakty z najlepszymi praktykami z branży oraz nieformalna atmosfera spotkań pozwolą zdobyć wiedzę, której nie ma w książkach, znaleźć inspirację dla własnego rozwoju i wzbogacić prowadzone przez siebie szkolenia o ciekawe treści merytoryczne i wyjątkowe ćwiczenia.
W praktyce trenerskiej ciągle napotykamy nowe wyzwania o różnym charakterze, jak na przykład skuteczne kształcenie agresywnej grupy lub prowadzenie szkoleń z udziałem osób z zaburzeniami psychicznymi. Ambitny trener chce doskonalić swój warsztat i aktualizować wiedzę merytoryczną. Wie, jak ważne jest dbanie o własne zasoby energetyczne i psychiczne w tym zawodzie.
Zna obszary, w jakich powinien się rozwijać. Odpowiedzią Szkoły Trenerów na potrzeby doświadczonych szkoleniowców są zaawansowane kursy oraz indywidualne możliwości wsparcia, takie jak superwizja czy ekspercki mentoring merytoryczny.
Szkoła Trenerów wyróżnia się przede wszystkim elastycznością kształcenia – w najbardziej podstawowej, dyplomowej ścieżce dla początkujących słuchacz wybiera co najmniej 40 proc. zajęć. Uniwersytet SWPS to także ogromne zaplecze – nie tylko uznani na rynku szkoleń eksperci, lecz także bogata infrastruktura (biblioteki, dostęp do baz naukowych) oraz możliwość zrealizowania praktyk na miejscu, podczas szkoleń organizowanych przez uczelnię.
Zajęcia w Szkole Trenerów realizowane są zgodnie z założeniem evidence-based, tj. zarówno zakres merytoryczny, jak i sam przebieg szkoleń (sposoby angażowania uczestników, przekazywania treści, nauki umiejętności) zostały przygotowane na podstawie dowodów naukowych: empirycznie sprawdzonych teorii i praktycznych wniosków wynikających m.in. z badań psychologicznych. Nasi trenerzy budują warsztaty na podstawie dowiedzionych zgodnie z metodologią zależności.
Zajęcia będą się odbywały stacjonarnie, a jeśli sytuacja epidemiczna na to nie pozwoli – zdalnie.
Czy konsultant i trener to to samo? Kiedy jest Pani bardziej konsultantem, a kiedy staje się trenerem?
dr Joanna Heidtman: W swojej pracy noszę różne „kapelusze”: wykładowcy, trenera, mentora, konsultanta. Rozpoczynałam pracę jako trener. Przekazywałam wiedzę i kształtowałam umiejętności zwłaszcza na szkoleniach w małych grupach, w których można było przeprowadzić warsztaty, np. umiejętności komunikacyjnych, zarządzania zespołem, umiejętności liderskich.
Trener zajmuje się tym, co jest określone w celach i temacie szkolenia. Musi przeprowadzić je jak najlepiej, wykorzystując swoje umiejętności interpersonalne, rozumienia i kształtowania dynamiki grupowej, a także mądrego zastosowania jej do celów edukacyjnych i rozwojowych. Musi mieć zestaw technik i ćwiczeń, które będą pomocne w przekazywaniu wiedzy i prowokowaniu doświadczenia, przez które ludzie rozwijają się i uczą. Musi umieć pracować zgodnie z cyklem Kolba (cyklem uczenia się dorosłych), aby upewnić się, że ci, którzy uczestniczą w zajęciach, przeszli przez etap działania, refleksji i dobrze przygotowali się do zastosowania swojego doświadczenia oraz wiedzy w codziennej praktyce. Kiedy prowadzę zajęcia, jestem trenerem – najlepszym jakim potrafię, choć zdaję sobie sprawę z tego, że są tacy, którzy są w tej roli prawdziwymi mistrzami. W niektórych, dojrzałych grupach liderów pełnię bardziej rolę facylitatora – moderuję proces grupowy, otwieram tematy i prowokuję myślenie, ale nie narzucam pełnego przebiegu spotkania, a często nawet agenda jest bardziej swobodna. Natomiast praca konsultanta to zupełnie inny obszar.
Od 15 lat pracuję jako Business Doctor. Tak nazwaliśmy się (www.businessdoctors.pl) wraz z moim wspólnikiem Piotrem Piaseckim, kiedy zaczęliśmy pomagać naszym klientom (firmom, instytucjom, zespołom) w rozwiązywaniu przeróżnych problemów. Trochę jak doktorzy, którzy pojawiają się, kiedy pacjent odczuwa jakąś poważną dolegliwość lub dyskomfort. Wtedy, tak jak u pacjenta, najważniejsza jest diagnoza. Trener może przyjąć „zamówienie” na szkolenie „X”. Konsultant musi zadać mnóstwo pytań i wykonać sporo pracy zanim będzie wiedział, co powinno być zrobione i zaproponuje klientowi działania. Współpracuje z klientem dłużej i bliżej. Musi pozyskać jego szczerość i zaufanie, inaczej nie będzie mógł być pomocny. Jako konsultant muszę być bardzo powściągliwa z hipotezami, badać, sprawdzać, a dopiero potem rekomendować, zalecać czy zachęcać. Proszę pamiętać, że często pacjent (to znaczy firma) przychodzi z kłopotem „X”, a dopiero po konsultacji i diagnozie okazuje się, że problem jest gdzie indziej. I czasem wcale firma nie chce tego przyjąć do wiadomości.
Czy taki sam rezultat może przynieść zarówno jednorazowe szkolenie, jak i wieloetapowy program rozwojowy? Jeśli nie, jakie są między nimi różnice ze względu na efektywność procesu?
To ciekawe pytanie. Nie można negować wartości jednorazowych działań szkoleniowych. Współczesny „pracownik wiedzy”, jak piszemy o tym w naszej książce „Sensotwórczość”, często potrzebuje wiedzy i umiejętności na bieżąco (reguła „just-in-time”), kiedy napotyka konkretny problem, mierzy się z jakimś wyzwaniem. Wtedy chce mieć coś w rodzaju „take ninety” (określenie bodajże prowadzone dawno temu przez „House of Skills”), czyli krótkiego szkolenia, które da mu narzędzia i podpowiedzi.
Ale jest też druga strona: rozwój i zmiana. Zwłaszcza jeśli chodzi o liderów i menedżerów. Tam wiele zależy od postawy, nastawienia, przekonań, nawyków mentalnych, otwartości, autentyczności, odwagi czy konstruktywnego wywierania wpływu i rozwiązywania konfliktów, czego nie można się nauczyć w jeden dzień. Do tego potrzebny jest proces. Jeśli możliwe, odbywający się w tej samej (niewielkiej) grupie, w której członkowie mogą zbudować odpowiednią otwartość, zaufanie, odegrać dogodne dla siebie role grupowe.
Czy to potrzebne? Owszem. Grupa jest wspaniałym wehikułem uczenia się. Ale nie powstaje w ciągu jednego dnia. Ukułam na własne potrzeby sformułowanie: „efekt trzeciego spotkania”. Wtedy właśnie w grupie zaczynają pracować różne elementy, pojawia się m.in. nieufność, opory, nowy materiał w zderzeniu ze „starymi” przekonaniami budzi dysonanse czy konflikty. Nowe i stare zaczyna się integrować, „ja” i „grupa” zaczyna współistnieć, rozwój i dojrzałość nie pozostają ze sobą w opozycji. Potem każdy następny warsztat, każde następne doświadczenie przynosi głębokie zmiany. Tak m.in. pracujemy w Akademii Psychologii Przywództwa i takie Programy Rozwoju Liderów projektujemy jako Business Doctors. W procesie ukryta jest prawdziwa zmiana.
Czy jeśli grupa szkoleniowa pracuje ze sobą dłużej, to następują jakieś fazy jej pracy? Jak zazwyczaj wygląda związana z tym dynamika grupowa?
Generalnie, można zaobserwować fazy, jakie opisał w swoim modelu Bruce Tuckmann. „Forming” czy formowanie, czyli faza rozpoznawania „kogo tu mamy”, ale w której nikt jeszcze nie odsłania się, a generalnie panuje grzeczność i społeczna gra w konwenanse. Jeśli dać grupie szansę, zaczyna się druga faza – „storming”, czyli burze, ścieranie się i konflikty. One muszą się pojawić, żeby powstały autentyczne relacje. Takie ścieranie się jest trudne, ale konieczne. W następnej fazie mamy już „norming”, czyli „ułożenie się”, po swojemu, ale autentycznie, co tu się robi, czego nie robi, co jest ok, a co nie, powstają zasady i normy, choćby niepisane (te niepisane są często najważniejsze). Potem grupa sama się ich trzyma, bo one stanowią o jej specyfice i spójności.
I w końcu faza nazwana przez Tuckmana „performing”, czyli moment, kiedy grupa już pracuje, działa zgodnie z celami, jakie sobie wyznaczy, lub które zakontraktowała z trenerem. To nie znaczy, że nie będzie już żadnych napięć i konfliktów, ale wtedy wiemy, że będą konstruktywnie wykorzystane i że grupa sama sobie z nimi poradzi.
Czy ludzie lepiej uczą się w grupie czy indywidualnie?
Tu oczywiście odpowiem jak psycholog – to zależy. Od tego kto i czego? Britt Andreatta, którą bardzo sobie cenię jako naukowca i popularyzatorkę neuronauki w edukacji i biznesie, w swojej książce „Wired to Connect” pokazuje, że nasz mózg rozwija się i uczy w grupie. Nie da się zagrać symfonii w pojedynkę. I nie da się doświadczyć emocji, interakcji, odmienności w pojedynkę czy nawet w tandemie, np. z coachem. Kiedy obserwuję grupy w Programach Rozwoju Liderów, jedną z cenniejszych wartości jest umiejętność postrzegania, interakcja, zaufanie, motywowanie i przestrzeń do eksperymentowania, jakie daje grupa. Na koniec także wsparcie, kiedy każdy z uczestników programu aplikuje zdobyte umiejętności w pracy ze swoimi podwładnymi, w organizacji.
Czy są branże lub zawody, w których szkolenia w grupie nie są wskazane?
Nie wiem, czy nie wskazane, ale na pewno trudne, lub rzeczywiście mało skuteczne. Mam na myśli takie zawody, w których „nie wiedzieć” i ujawnić to przed kolegami jest nie do pomyślenia. Mam podobne doświadczenie z ordynatorami w szpitalach. Gdyby możliwa była dłuższa współpraca, która obejmowałaby mieszane formy spotkań (indywidualne i grupowe), być może efekty byłyby lepsze. Natomiast tam, gdzie ludzie są „ćwiczeni”, by wiedzieć, a zbierają się np. na konsylium, by wymienić się tym, co kto wie (a nie czego nie wie), będzie nam trudno. Szkolenie czy uczenie się ogólnie rzecz biorąc wychodzi z postawy „Nie wiem” (i chcę się nauczyć/dowiedzieć), a w niektórych grupach jest nie do pomyślenia, by powiedzieć „Nie wiem”.
Jak pracować z grupami „trudymi” – stawiającymi opór, w których trudno jest uruchomić proces grupowy?
Pamiętajmy, że grupa nie jest prostą sumą jednostek, ale z nich powstaje. To nie oznacza „trudności”, tylko odmienność. Dla dobrego trenera będzie jasne, że inaczej będzie pracował z grupą, w której przeważają jednostki ekstrawertyczne, potrzebujące akcji, skierowane „na zewnątrz”, potrzebujące przestrzeni na własną ekspresję, a inaczej z grupą, która stworzy bardziej introwertyczną „kulturę grupy” i będzie wymagała przestrzeni na refleksję, ciszy, wolniejszego tempa pracy. Kolejną istotną sprawą będzie motywacja. Jeśli grupa formułowana jest „na siłę” (bo tak trzeba, bo kazali itp.), na pewno pierwsze godziny lub dni będą trudne. Tak naprawdę dla wszystkich – trener będzie musiał wykazać dużo cierpliwości, pomieścić w sobie opór grupy i jednostek, zastosować aikido zamiast zapasów (w sztuce walki aikido nie stawia się oporu przeciwnikowi, ale przejmuje jego energię ataku, by wykorzystać ją do jego pokonania), a z kolei uczestnicy będą zmagali się z emocjami złości, wzajemnego braku zaufania. A ostatecznie jest tak, że każdy z nas woli czuć się dobrze (także w grupie) niż źle.
Czy dla procesu uczenia się korzystniejsza jest różnorodność w grupie czy podobieństwo, czy jest lepiej, kiedy uczestnicy znają się wcześniej? I jak to jest z integracją grupy – warto na szkoleniu inwestować na nią czas?
Dla procesu uczenia się na pewno ważna i wartościowa jest różnorodność. Ale ona jest też trudniejsza – do zarządzenia przez trenera i do mądrego wykorzystania przez uczestników w grupie. Wie pani, kiedy jest najkorzystniej? Kiedy mamy różnorodność osobowości, doświadczeń, ale jednorodność norm i wartości. To dlatego korzystamy z procesu grupowego, bo podczas niego następuje „norming”, czyli moment, w którym grupa stwarza i przyjmuje swoje własne normy. Wtedy niejako grupa kształtuje się i „zamyka” – bo normy są specyficzne właśnie dla tej grupy, powodują jej unifikację, a zarazem odróżniają ją od wszystkich innych grup.
Rozmawiała: Marta Januszkiewicz
Kim jest facylitator? Czy to po prostu rodzaj trenera, szkoleniowca?
Agnieszka M. Staroń: Trzeba oddzielić rolę trenera od facylitatora. Trener jest osobą, która, w sposób mniej lub bardziej warsztatowy, przekazuje wiedzę (trener biznesu, rozwoju osobistego itp.). Natomiast facylitator to osoba organizująca sposób pracy nad jakimś zagadnieniem. W tym przypadku wiedza jest w zespole, który zna potrzeby organizacji. Podczas sesji facylitator proponuje metody pracy, które pozwalają zneutralizować to, co przeszkadza uczestnikom warsztatu w wypracowaniu rozwiązań i w realizacji wyznaczonych celów.
Czynników zakłócających efektywną pracę grupy może być bardzo wiele. W każdym zespole są silniejsze i słabsze osobowości, ścierają się różne interesy i emocje. Jeśli w facylitacji biorą udział osoby, które na co dzień ze sobą pracują, to w grę wchodzi jeszcze hierarchia zawodowa – w jednej grupie pracują menedżerowie, czasem bardzo wysokich szczebli, i szeregowi pracownicy. Rolą facylitatora jest przygotować sposób pracy, który zneutralizuje te wszystkie wpływy i pozwoli – jak ja to nazywam – „wykorzystać wszystkie szare komórki obecne w pomieszczeniu”.
Kiedy zaczynałam pracę w roli facylitatora, podstawową różnicą, która była dla mnie ważna, było to, że trener stoi przed grupą, a facylitator – za grupą. Czyli trener jest przez cały czas szkolenia widoczny, a facylitator schowany za plecami uczestników, by nie odwracać ich uwagi; proponuje technikę pracy, czasem interweniuje, dopytuje, przypomina o jakiejś zasadzie, zachowuje czujność, by podjąć potrzebne działanie, ale daje uczestnikom możliwie dużo przestrzeni do wykorzystania fachowej wiedzy.
W jakich sytuacjach warto zaprosić do firmy facylitatora?
Kiedy pojawia się problem, trzeba wypracować rozwiązanie, zebrać i przeanalizować pomysły, wybrać te, które są najlepsze. Kiedy trzeba opracować strategię czy przełożyć ją na konkretne działania. Kiedy trzeba zareagować, zrobić „coś”, kiedy nie do końca wiadomo „co”. To brzmi zabawnie, ale często wiemy, że potrzebne jest działanie, ale nie wiemy, co konkretnie będzie użyteczne i jak się do tego zabrać – dziś, w czasie pandemii, wiele firm się z tym boryka.
Z usług facylitatora warto również skorzystać, gdy chcemy zaangażować pracowników w wypracowywanie rozwiązań ze względów motywacyjnych. W organizacjach biznesowych są pewne ograniczenia, strategie, struktury. Rozwiązania, nawet jeśli wypracuje je grupa, nie różnią się szczególnie od tych, o których zadecydowaliby przełożeni. Jeśli jednak uczestniczymy w tworzeniu rozwiązań, to z większą chęcią i przyjemnością je potem wdrażamy. Zdarzyło mi się nawet prowadzić facylitację dla grupy skonfliktowanych pracowników, którzy ze sobą ściśle współpracowali, i okazało się, że facylitacja bardzo dobrze spełniła swoją rolę.
Facylitator nie zna się merytorycznie na zagadnieniach i rozwiązaniach, często bardzo specjalistycznych, nad jakimi pracują uczestnicy. Jak to się dzieje, że zarówno facylitator, jak i zespół osiągają sukces?
Facylitator proponuje proces pracy – zestaw różnych technik i metod, który w trakcie sesji facylitacyjnej jest na bieżąco modyfikowany, w zależności od potrzeb uczestników. To tak jak z kierowcą samochodu, który nie musi znać trasy na pamięć, by osiągnąć cel podróży. Powinien umieć korzystać z odpowiednich narzędzi, np. z nawigacji czy mapy, mieć orientację w przestrzeni oraz posiadać umiejętność, jaką jest prowadzenie pojazdu. Facylitator to ktoś, kto umie „prowadzić pojazd” i dzięki temu jest w stanie pomóc uczestnikom swoich sesji w dotarciu do celu.
Jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że jeśli potrzebujemy nowego rozwiązania, powinniśmy zatrudnić specjalistę w danej wąskiej dziedzinie. Bo „ktoś z zewnątrz” zrobi to lepiej. Czy zapominamy, że rozwiązania istnieją wewnątrz firmy, można je wypracować własnymi środkami, tylko czasem potrzeba nam kogoś, kto nam w tym pomoże?
Niekoniecznie trzeba ściągać eksperta z zewnątrz. Czasem warto zacząć od specjalistów wewnątrz organizacji. I tutaj właśnie facylitator – który potrafi zneutralizować w zespołach wpływy ambicjonalne, hierarchiczne, wewnętrznych tarć i interesów – jest niezwykle przydatny.
W czasie sesji facylitacyjnej zawsze może się okazać, że są w grupie jakieś braki kompetencyjne. W tej sytuacji zatrudniamy konsultanta z zewnątrz do pojedynczego elementu, a nie do całego, wielomiesięcznego projektu. To dla firmy oszczędność.
Dodatkową wartością jest to, że po każdej sesji facylitacyjnej firma dostaje kolejne know-how – dotyczące tego, w jaki sposób i jakimi technikami można prowadzić spotkanie, by było bardziej efektywne. Pod koniec swoich sesji robię czasem trenerskie podsumowanie, podczas którego mówię o tym, jakich technik użyliśmy i co z nich wynikło.
Jakich umiejętności wymaga praca facylitatora? Czy kluczowa jest wiedza psychologiczna?
Do bycia facylitatorem nie są potrzebne studia psychologiczne, lecz dostrzeganie reakcji, które wymagają interwencji facylitatora – umiejętność uważnego słuchania uczestników, a także obserwowania i odpowiedniego odczytywania zachowań. Ważne jest, by zauważać, kiedy członkowie zespołu nie rozumieją czyjejś wypowiedzi; kiedy grupa lekceważy czyjeś opinie lub nie przyjmuje zaproponowanego rozwiązania; kiedy pojawia się stres, napięcie, sytuacja konfliktowa itp. Można to rozpoznawać po mimice, mowie ciała, po tym, jak osoby reagują na to, co słyszą, czy też po określonych słowach w komentarzach. Czasem poznaje się to intuicyjnie, ale dużą rolę odgrywa tu doświadczenie.
Co jest jeszcze potrzebne facylitatorowi? Sympatia do ludzi, podchodzenie do nich z szacunkiem, umiejętność komunikowania się, bycia zrozumiałym dla innych. Facylitacja jest dość nowym sposobem pracy w Polsce, dlatego ważną umiejętnością jest wyjaśnianie zasad obowiązujących w czasie sesji, dawanie precyzyjnych instrukcji. W facylitacji znajdziemy metody pracy znane wielu szkoleniowcom oraz takie, które są dla nich zupełnie nowe.
W swojej pracy łączy Pani różne wcześniejsze doświadczenia zawodowe.
Tak, przyznam, że pracuję dość nieortodoksyjnie. Mam za sobą wiele lat pracy, ogromny przegląd rozmaitych sytuacji biznesowych i jestem głęboko przekonana, że jeśli ktoś zamówił moje usługi, to ma prawo do, jak ja to mówię – całej zawartości mojego mózgu. W facylitacji czy w coachingu nie jest to takie oczywiste. Umawiam się z klientem: „Możemy zadziałać ściśle według zasad lub bardziej elastycznie, różnice w sposobie pracy i dotyczące jej efektów mogą być takie; decyzja należy do ciebie”. Moje „bardziej elastycznie” polega na tym, że, kiedy ludzie wypracowują rozwiązania, to dorzucam jeszcze jakiś pomysł, na który nie wpadli albo zadaję pytanie merytoryczne spoza procesu facylitacyjnego, którego wielu świetnych facylitatorów by nie zadało, bo w gruncie rzeczy facylitator nie powinien „się wtrącać”.
Zdarza się, że gdy przychodzi do mnie klient i mówi, że potrzebuje szkolenia z danego zagadnienia, ja proponuję mu na początek rodzaj warsztatu, który będzie miał charakter sesji facylitacyjnej. Robię tak, kiedy doświadczenie mi podpowiada, że ci pracownicy wiele umiejętności już mają, tylko z jakiegoś powodu ich nie dostrzegają lub nie używają. Facylitacja pozwala im zobaczyć, co potrafią, a jednocześnie wskazać, czego im brakuje i co dokładnie powinno być przedmiotem szkolenia.
Pracowałam kiedyś z gronem pedagogicznym prywatnej szkoły podstawowej. Poproszono mnie o przygotowanie nauczycieli do asertywnej komunikacji z rodzicami. Stwierdziłam, że to nie możliwe, by nauczyciele, ludzie wykształceni, starannie wybrani do tej pracy, nie potrafili się asertywnie komunikować. Zaproponowałam zatem sesję facylitacyjną, by zobaczyć, jakie umiejętności są im potrzebne w kontakcie z rodzicami, które z nich już mają i jak się nimi posługują. W jej trakcie zebraliśmy również kompetencje, jakie należy uzupełnić. Pod koniec spotkania uczestnicy byli zaskoczeni swoimi umiejętnościami. Wprawdzie można było parę rzeczy poprawić, ale klika godzin wcześniej myśleli, że nie potrafią być asertywni.
Jak duże jest zapotrzebowanie na tego typu specjalistów? Chyba nie ma na rynku wielu facylitatorów.
Facylitatorzy są niezwykle potrzebni, tylko… rynek jeszcze niekoniecznie o tym wie! Nie rozumie, czym jest facylitacja i jak ją wykorzystać. Kiedy 2 lata temu napisałam swój pierwszy duży tekst o facylitacji, ktoś zwrócił mi uwagę, że to kolejna dziwna nazwa dobrze znanego sposobu działania, czyli szkolenia. Absolutnie się z tym nie zgadzam, bo facylitacja to w ogromnym stopniu inny od trenerskiego sposób pracy. Facylitator ma też inne cele do osiągnięcia, daje firmie i pracownikom klienta inne możliwości.
Wydaje mi się, że czasach pandemii facylitacja będzie niezwykle przydatna. Wiele firm znalazło się w sytuacji kryzysu, kiedy potrzebny był „generalski” styl zarządzania. Teraz, gdy lepiej poznaliśmy nową sytuację, widzimy, że trzeba zarządzać inaczej; dostrzegamy wady i zalety pomysłów, jakie zostały wdrożone, kiedy nastał kryzys, i zauważamy nowe potrzeby. Dlatego wydaje mi się niezwykle ważne, by nowe rozwiązania były wypracowywane wewnątrz firmy – przez tych, których te rozwiązania bezpośrednio dotyczą.
Nie zdarzyło mi się, żeby uczestnicy czy zarząd organizacji nie byli zadowoleni z przebiegu facylitacji i jej rezultatów. Ponieważ rzecz jest nowa i mało znana, trudno namówić klientów na ten sposób pracy. Im więcej będzie nas – facylitatorów, tym więcej osób będzie o facylitacji mówiło i więcej potencjalnych klientów dowie się o jej zaletach. Sądzę, że konkurencja jest bardzo pożądana – byle była na poziomie i robiła dobrą robotę! Dlatego m.in. z przyjemnością będę dzielić się swoją wiedzą w Szkole Trenerów Uniwersytetu SWPS.
Agnieszka M. Staroń – trener, coach (certyfikat ICC), mentor (Akademia Mentora MSM), mediator, facylitator (certyfikaty Process Iceberg oraz ToP) i konsultant z praktycznym doświadczeniem w biznesie. Właścicielka firmy MAGA Consulting. Jako facylitator prowadzi sesje pozwalające wypracować kierunki działań, rozwiązania oraz koncepcje biznesowe w sposób, który umożliwia pełne wykorzystanie wewnętrznych zasobów i know-how firm oraz ich pracowników, a także uzyskanie zaangażowania w realizację projektów, celów, zadań.
Doświadczenie zawodowe zdobywała w branży reklamy, public relations oraz edukacji zdrowotnej, pełniąc funkcje pracownicze, a potem szkoleniowe i menedżerskie w polskich oraz międzynarodowych firmach – od sprzedawcy i asystentki, poprzez specjalistę i kierownika, po dyrektora regionalnego na Polskę. W ramach obecnej roli zawodowej realizuje projekty związane z rozwojem kadr i biznesu dla firm z różnych segmentów rynku. Są to zarówno jednorazowe działania, jak i długoterminowa współpraca z kluczowymi osobami oraz dużymi grupami pracowniczymi.
Jest członkiem i współpracownikiem Międzynarodowego Stowarzyszenia Mentorów. Prowadzi autorskiego bloga poświęconego zagadnieniom rozwoju, motywacji, budowania kariery itp.: www.PrzyjaznyCoaching.pl. Współpracuje również z licznymi mediami, w tym z magazynem „Personel i Zarządzanie”.
Rozmawiała: Marta Januszkiewicz
Używamy cookies i podobnych technologii m.in. w celu świadczenia usług oraz zbierania statystyk. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień Twojej przeglądarki oznacza, że będą one umieszczane w Twoim urządzeniu. Więcej informacji cookies
Poniżej możesz wybrać, jakie rodzaje plików cookie akceptujesz na tej stronie. Kliknij przycisk „Zapisz ustawienia plików cookie”, aby zastosować swój wybór.
FunkcjonalnePliki niezbędne do prawidłowego funkcjonowania naszych stron. Pozwalają ulepszać treści, które udostępniamy w naszym serwisie.
AnalityczneDzięki tym plikom możemy poznać liczbę osób odwiedzających nasz serwis oraz sprawdzić sposób w jaki nasi goście poruszają się pomiędzy stronami.Dzięki temu możemy określić rodzaj najbardziej pożądanych treści i ulepszyć nasze strony oferując treści, których odwiedzający poszukują. Anonimowe dane demograficzne udostępniamy naszym partnerom.
Social mediaPliki te umożliwiają udostępnianie naszych treści za pomocą mediów społecznościowych (np. Facebook, Twitter). Nie kontrolujemy tych plików, ponieważ są one zapisywane przez konkretne platformy, z których korzystają osoby odwiedzające nasze strony.
ReklamaTe pliki umożliwiają nam tworzenie reklam lepiej dostosowanych do wymagań konkretnych osób, a z drugiej strony pozwalają na ograniczenie liczby tych reklam. Dzięki śledzeniu liczby kliknięć służą również do określenia skuteczności naszych reklam.
PozostałeNasza strona internetowa umieszcza pliki cookie stron trzecich z innych usług stron trzecich, które nie są analitycznymi, mediami społecznościowymi ani reklamami.
Ta treść jest zablokowana. Zaakceptuj pliki cookie w kategorii „%CC%”, aby wyświetlić tę zawartość.